Başarı Göstergeleri

Yaratıcı platformlar için başarıyı tanımlamak, çoğu zaman ikili bir gerilimle başlar. Bir yanda finansal sürdürülebilirlik, görünürlük, takipçi sayısı gibi kolay ölçülebilen metrikler yer alır. Diğer yanda ise yaratılan etki, dönüştürülen ilişkiler, yeniden kurulan yapılar gibi daha zor tarif edilen ama esas olan değerler vardır. Bu iki alan her zaman örtüşmez. Hatta çoğu zaman birbirini dışlar. Yerinde, topluluğa dokunan, kültürel olarak anlamlı bir iş yürütülüyor olabilir; ama bu iş finansal ya da sayısal göstergelerle desteklenemediğinde başarısız sayılır. Oysa birçok durumda, asıl başarı tam da bu koşullarda hâlâ devam ediyor olmaktır.

Piyasa mantığı bu ayrımı tanımaz. İşler ya kâr eder ya da etmez; ya büyür ya da küçülür. Ancak yaratıcı yapılar bu kadar düz çizgilerle işlemez. Kültür, topluluk, bakım, deneme, hata, sabır gibi unsurlar sürecin merkezindedir. Bu nedenle dışarıdan alınan başarı ölçütleri, yapının ritmine, niyetine ve bağlamına çoğu zaman denk düşmez. Zamanla bu kıyaslamalar içselleştirilir. Kendi amacıyla bu dış ölçütler arasında sıkışan yapılar, yaptıkları işe rağmen başarısızlık hissiyle karşı karşıya kalır.

Başarıyı kendi bağlamında değerlendirememek, yalnızca moral bozukluğu yaratmaz; yön kaybına, işin özünden uzaklaşmaya ve karar süreçlerinde savrulmaya neden olabilir. Oysa başarısızlık gibi görünen pek çok durum, yalnızca başka bir ölçümle başarı sayılabilir. Düşmeyen bir yapıyı ayakta tutmak, bir topluluğu elde tutmak, bir fikri sabırla geliştirmek, bir kültürü taşıyabilmek de başarıdır.

Bu nedenle başarıyı ölçmeye değil, önce tarif etmeye ihtiyaç vardır. Göstergeler yalnızca dış dünyaya rapor sunmak için değil, yapılan işe içeriden bakabilmek için gereklidir. Başarıyı kendi bağlamında değerlendirebilen yapılar, dışsal baskılara daha az teslim olur. Kendi yönünü şaşırmadan ilerleyebilir. Dayanıklılık da buradan başlar: Başarıyı yanlış yerden değil, doğru yerden değerlendirme becerisiyle.

Aksi halde yapılan işler, görünürlük, etkileşim, yatırım gibi dışsal onaylara göre şekillenir. Bir süre sonra neden yola çıkıldığı unutulur. Bu yalnızca stratejik bir sapma değil, duygusal ve yapısal bir kırılmadır.

Bu bölüm, başarıyı değerlendirmek için beş temel yapıyı birlikte düşünmeye davet eder:

1. Amaç: Neyi dönüştürmek istiyorsunuz? Bu yapıyı kurarken hangi toplumsal, kültürel ya da yapısal duruma müdahale etmek istediniz? Etki dediğiniz şey tam olarak neye karşılık geliyor? Başarıyı değerlendirmek, önce bu soruya verdiğiniz yanıtla başlar.

2. Etki Bağlamı: Bu etki nerede anlamlı? Amaç tek başına değil, bağlam içinde anlam kazanır. Hangi topluluklara, alanlara, sistemlere temas ediyorsunuz? Ne tür bir ihtiyaca, hangi düzeyde karşılık veriyorsunuz?

3. Etki Performansı: Bu etkiyi nasıl ve neyle üretiyorsunuz? Elinizdeki kaynaklar, koşullar ve ilişkilerle bu dönüşüm için nasıl bir yol izliyorsunuz? Hedefe ulaşma biçiminiz, süreçlerin kalitesi ve sınırlı imkânlarla aldığınız yol burada önem kazanır.

4. İzleme ve Değerlendirme: Süreci nasıl takip ediyorsunuz? Yaptıklarınızı kayıt altına alıyor, gözlemliyor ve üzerine düşünüyor musunuz? Hangi göstergelerle neyi izliyor, nasıl değerlendiriyorsunuz?

5. Revizyon: Gördüklerinize göre neyi değiştiriyorsunuz? İzleme ve değerlendirme sonuçları kararlarınıza nasıl yansıyor? Ne işe yaramadı, neden yaramadı, neyi farklı yapmanız gerekiyor?

Bu beş başlık birlikte düşünüldüğünde, yalnızca başarıyı değerlendirmek için değil, aynı zamanda yapının etki üretme kapasitesini yönetmek ve yeniden inşa edebilmek için de bir zemin sunar. Her bir adım, etkili bir etki yönetimi sürecinin parçasıdır; yani yalnızca geriye dönük bir ölçüm değil, aynı zamanda geleceğe dönük bir yön bulma pratiğidir. Bu nedenle başarıyı anlamak, yalnızca neyin olup olmadığını görmek değil; hangi etkiyi, nasıl ve hangi bağlamda ürettiğinizi anlamak demektir.

Bu platform neden var? Yalnızca bir ürün üretmek ya da hizmet sunmak için değil, bir değişim hedefiyle kuruldunuz. Önce bu değişimin adını koymak gerekir. Etki göstergeleriniz, bu değişim hedefinin izini sürecektir. Bu nedenle bu bölümde ölçmeye değil, önce düşünmeye ihtiyaç var: İçinde bulunduğunuz dünyada, platformunuz var olduğunda nasıl bir değişim gerçekleşmiş olmalı?

Başarı, alışılagelmiş ölçütlerden çok, yarattığınız etkiyle ilgilidir.

Bu etkiyi tanımlayabilmek için önce neyi başarmak istediğinizi, yani amacınızı netleştirmeniz gerekir. Başarıyı değerlendirmek, faaliyetlerin bu amaca hizmet edip etmediğini sorgulamakla başlar. Bu nedenle göstergeler yalnızca ölçüm aracı değil; karar alma süreçlerini destekleyen ve dış dünyayla iletişimi kuran stratejik araçlardır.

Düşünme Soruları

• Yaratılmak istenen değişim ne? Yani şu anda olmayan ama yaratılmak istenen pozitif durumu nasıl tarif ediyorsunuz?

• Bu değişim hangi toplumsal, kültürel veya yapısal soruna karşılık geliyor?

• Bu yapının varlığı hangi boşluğu dolduruyor ya da hangi sorunu görünür kılıyor?

• Sizce bu yapının başarılı sayılması için ne gerçekleşmiş olmalı?
  

Bu sorulara verilen yanıtlar, başarıyı nasıl tanımladığınızı, yani etki olarak neyi hedeflediğinizi netleştirmenize yardımcı olur.

Bir yapının kendi hedeflerinin olması önemlidir. Ama bu hedeflerin, içinde bulunduğu alanda, toplulukta ya da sistemde ne anlama geldiği de aynı derecede önemlidir. Yalnızca “bir şey yapmak” değil, “neyi ve kimi etkilediğiniz” sorusu bu noktada devreye girer.

Bir hub her gün 200 kişiyi mekâna çekiyor olabilir. Bu, sayısal olarak güçlü bir çıktıdır. Ancak bu 200 kişi zaten o alanda bir şekilde etkinliklere katılan, erişimi olan kişilerse — ve bu etkinlikler var olan yapıyı tekrar eden bir biçimde kurgulanıyorsa — o zaman bu etkiyi nereye koymak gerekir? Gerçekten yeni bir alan açıyor musunuz? Yoksa yalnızca zaten var olan bir akışı sürdürüyor musunuz?

Etki bağlamı, sizin başarı kriterlerinizin, içinde bulunduğunuz toplumsal, kültürel ya da sektörel bağlamda ne kadar anlamlı olduğunu sorgulamanızı sağlar. Kimi yapılar için AB fonu almak başarıdır. Kimisi için daha fazla kişiyi yurtdışına göndermek. Kimisi için görünmeyen, dışlanmış ya da kaynaklara erişimi olmayan kişilere alan açmaktır. Kendi tanımınızın bu daha geniş bağlamla nasıl örtüştüğünü bilmeden, başarıya dair göstergeler oluşturmak eksik kalır.

Düşünme Soruları:

• Kendi tanımladığınız başarı, alanda genel olarak nasıl bir anlam taşıyor?

• Yaptığınız iş, hangi boşluğu dolduruyor, hangi soruna farklı bir cevap veriyor?

• Bu alan içinde görünmeyen, dışlanan ya da dikkate alınmayan kim ya da ne var?

• Ekosistem içinde sizin etkiniz hangi düzeyde ve kimin için fark yaratıyor?

Etki performansı, yalnızca elde edilen sonuçlara değil, bu sonuçlara hangi kaynaklarla, hangi koşullarda ve nasıl bir süreçle ulaşıldığına bakar. Aynı çıktıyı üreten iki yapı, çok farklı performans düzeylerine sahip olabilir. Bu farkı görünür kılmak, yalnızca yapılanları değil, yapılanların bağlamını da dikkate almayı gerektirir.

Diyelim ki aynı programı yürüten iki yaratıcı platform var. Biri büyük sponsorlar tarafından destekleniyor, birçok kurumsal ortakla çalışıyor ve 20 kişilik bir profesyonel ekiple süreci yürütüyor. Diğeri yalnızca öz kaynaklarını kullanıyor ve üç kişilik küçük bir ekiple çalışıyor. Her iki yapı da aynı etkinlik sayısına ulaşıyor, benzer ölçekte katılım sağlıyor ve program çıktıları açısından benzer sonuçlar üretiyor. Ancak bu iki yapının performansı aynı değildir. Çünkü etki yalnızca çıktılarla değil, o çıktılara hangi imkânlarla ulaşıldığıyla birlikte değerlendirilmelidir. Bu nedenle performans, etkililik kadar etkinlikle de ilgilidir.

Bu farkı değerlendirebilmek için göstergelere ihtiyaç vardır.

Göstergeler, yalnızca gerçekleşen faaliyetleri saymak için değil, o faaliyetlerin nasıl bir amaca hizmet ettiğini ve ne düzeyde bir etki yarattığını değerlendirmek için kullanılır.

Gösterge, kendisinden daha fazlası hakkında bilgi aktaran, doğrulanabilir verilere dayanan ölçüttür.

Sağduyuyla kolayca algılanamayan ya da fark edilmesi güç olan durumlara dair sinyal üretir.

Gösterge Düzeyleri ve Amaç Hiyerarşisi

Sağlıklı bir performans değerlendirmesi için, göstergelerin faaliyet düzeyinden nihai amaca kadar uzanan bir yapıda tanımlanması gerekir. Her katman farklı bir tür göstergenin alanıdır:

• Faaliyet göstergesi: Ne yapıldı? (Örnek: 20 kişilik bir etkinlik düzenlendi.)

• Alt amaç göstergesi: Bu faaliyet ne tür bir ara etkiye yol açtı? (Örnek: Katılımcıların yarısı topluluğun parçası oldu.)

• Üst amaç göstergesi: Bu ara etki nihai hedefe nasıl hizmet ediyor? (Örnek: Sürekliliği olan, çeşitliliği artan bir topluluk yapısı oluştu.)
  

Bu yapı, yalnızca çıktıların değil, sürecin mantığının da görünür olmasını sağlar. Örneğin düzenlediğiniz etkinlik, sadece katılım sayısıyla değil; o etkinliğin kimleri çektiği, kimleri süreçte tuttuğu, kimlerde bir değişim başlattığı üzerinden değerlendirilmelidir.

Definition of Done: Tamamlanma Kriterini Göstergeler Belirler

Göstergeler, yalnızca olup olmadığını değil, işe yarayıp yaramadığını anlamaya da yardımcı olur. Bu nedenle göstergeler, aynı zamanda bir işin gerçekten “tamamlandığını” belirleyen kriterlerdir. Buna “definition of done” denir. Bir işi yalnızca yapmış olmak değil, amaçladığınız dönüşüme hizmet edip etmediği üzerinden tanımlamak gerekir. Etkinlik düzenlemek değil, doğru kişilerle doğru etkileşimi kurmak, asıl başarıdır.

Göstergelerin Tanımlanması ve Kullanımı

Gösterge sistemleri çoğu zaman deneme-yanılma yoluyla gelişir. İlk başta mükemmel bir yapı kurmak gerekmez. Ancak şu ilkelere dikkat edilmelidir:

• Gösterge, ölçülmesi kolay olana değil, anlamlı olana odaklanmalıdır.

• Öznelliğe dayanan ölçütler (beğeni, takipçi sayısı) dikkatle kullanılmalı, nitel ve bağlamsal verilerle desteklenmelidir.

• Kendi bağlamınıza uygun, süreçle birlikte evrilen bir gösterge seti oluşturulmalıdır.

• Göstergeler sadece iç gözlem için değil, dış dünyaya etkiyi anlatmak için de kullanılabilir.
  

Bazı yapılar, sektörlerinde yaygın olarak kullanılan hazır gösterge setlerinden (örneğin Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları) yararlanabilir. Ancak bu tür setler, mutlaka kendi stratejik bağlamınızla ilişkilendirilerek kullanılmalıdır.

Düşünme Soruları

• Elinizdeki kaynaklarla koyduğunuz hedefe ne ölçüde ulaştınız?

• Süreçte etkiniz nerede yoğunlaştı, neyle sınırlı kaldı?

• Hangi faaliyetler gerçekten işe yaradı, hangileri yalnızca görünürlük sağladı?

• Hangi göstergelerle başarıyı tanımlıyorsunuz — ve bu göstergeler ne düzeyde nesnel, izlenebilir ve açıklayıcı?

• Göstergeleriniz, yaptıklarınızla hedefleriniz arasında nasıl bir ilişki kuruyor?

Etki, yapılan işin, hedeflenen dönüşüme gerçekten hizmet edip etmediğini anlayabilme kapasitesine bağlıdır. Bu da ancak izleme ve değerlendirme süreçleriyle mümkün olur. İzleme ve değerlendirme, yaptıklarınızı sadece belgelemek değil; onları okuyabilmek, anlamlandırabilmek ve gerektiğinde müdahale edebilmek demektir.

Bu süreç, basitçe “rapor hazırlamak” ya da “veri toplamak”tan ibaret değildir. Aslında bu, yapınızın kendi ritmini yakalaması, işlerin nasıl ilerlediğini düzenli aralıklarla görebilmesi için bir refleks geliştirmesidir. Hangi faaliyetler gerçekten yürütülüyor, hangileri yalnızca planda kalıyor? Faaliyetler, arzu edilen değişimi başlatabiliyor mu, yoksa sadece içerik üretmekle mi sınırlı?

İzleme ve değerlendirme neden önemlidir?

Çünkü bazen bir yapı, faaliyet yürüttüğünü sanırken aslında etkisiz kalabilir. Sosyal medyada içerik üretmekle, topluluğun içinde bir değişim başlatmak aynı şey değildir. Bir şey yapmakla bir şeyin değişmesini sağlamak arasındaki farkı görmek için bir izleme çerçevesine ihtiyaç vardır. Etki dediğimiz şey, bir tür çarpışmadır. Ortaya çıkması için eylem gerekir. Eylemin etkili olup olmadığını anlamak için de sistemli bir gözlem gerekir.

Bu süreci yönetmek için karmaşık sistemlere ihtiyaç yoktur. Basit bir düzenli gözlem pratiğiyle başlanabilir.

• Bu bazen üç ayda bir açılan bir Excel dosyası olabilir.

• Bazen Slack ya da WhatsApp grubunda tutulmuş kısa gözlem notları.

• Bazen de kaptanın seyir defteri gibi tutulan bir günlük.

Önemli olan, bu kayıtların dönemsel olarak açılması ve üzerine birlikte düşünülmesidir.

Örneğin:

“Son üç etkinlikte tartışmaların niteliği azaldı, bunun sebebi ne olabilir?” “Yeni katılımcıların profili değişti, bu bize ne söylüyor?” “Her seferinde daha hazırlıklı ve ilgili başvurular alıyoruz; bu bir gösterge olabilir mi?”

Bunlar hem nitel hem nicel gözlemleri içerir. Gerekirse sayılarla, gerekirse anlatılarla ilerlenebilir. Asıl mesele, kayıtların anlamlı bir çerçevede yorumlanması ve buna göre hareket edilmesidir.

Bu sürecin işlemesi için:

• Önceden belirlenmiş göstergeler,

• Bu göstergeleri izleyebilecek araçlar (veri, gözlem, kayıt)

• Ve bu veriler üzerinden düşünmeyi mümkün kılacak zaman ve ekip alışkanlığı gerekir.

Bu, öğrenilebilir bir süreçtir. Sosyal etki yönetimi, performans yönetimi ya da kalite yönetimi gibi çerçeveler bu konuda rehberlik edebilir. Ancak her yapı, bu sistemi kendi ölçeğine ve kapasitesine göre uyarlayabilir.

Düşünme Soruları

• Faaliyetlerinizin gerçekten yürütülüp yürütülmediğini nasıl takip ediyorsunuz?

• Hangi süreçlerin işe yarayıp yaramadığını ne sıklıkla değerlendiriyorsunuz?

• Bu değerlendirmeleri kimle, ne zaman, nasıl yapıyorsunuz?

• İzleme süreci sizin için bir kontrol aracı mı, yoksa bir öğrenme alanı mı?

• Gördüğünüz veriler size ne söylüyor — ve bu veriler ışığında ne yapıyorsunuz?

İzleme ve değerlendirme süreci, yalnızca olup biteni anlamak için değil, gerektiğinde kararları ve yönelimi gözden geçirmek için yapılır. Göstergelerden elde edilen veriler, yapının içinde bulunduğu durumu açığa çıkarır. Bu aşamada asıl soru şudur: Bu bilgiler ışığında ne yapıyorsunuz?

Revizyon, yapının kendi işleyişine dışarıdan bakabildiği, belli varsayımları sorgulayabildiği noktadır. Kimi zaman bu, küçük bir faaliyet biçimini değiştirmek anlamına gelir. Kimi zaman daha yapısal bir uyumlanma ihtiyacına işaret eder. Hedefler hâlâ geçerli mi? Bu hedeflere ulaşma yolları etkili mi? Belirlenen göstergeler, gerçekten anlamlı sonuçlar veriyor mu?

Bunlar, sadece planı düzeltmek değil, planlama biçimini gözden geçirmek anlamına gelir.

Revizyon, yalnızca kriz anlarında değil, düzenli olarak işletilmesi gereken bir adımdır. İzleme ve değerlendirme sürecinden elde edilen bulgular, bu tür geri dönüşleri mümkün kılmalıdır. Aksi halde veri birikir ama işe yaramaz; faaliyet sürer ama yön kaybolur.

Revizyonun etkili olabilmesi için:

• Yapının belirli aralıklarla kendi hedeflerini, yöntemlerini ve araçlarını değerlendirmesi gerekir.

• Bu değerlendirme yalnızca içeride değil, topluluktan, katılımcılardan ya da partnerlerden gelen geri bildirimlerle de desteklenmelidir.

• “Biz bu işi neden böyle yapıyoruz?” sorusu, düzenli olarak sorulmalıdır.
  

Bu süreç sayesinde yapılar yönlerini netleştirebilir, kaynaklarını daha etkili kullanabilir ve gereksiz faaliyetlerden uzaklaşabilir. Böylece sadece işler yürütülmez, amaçla uyumlu bir ritim yakalanır.

Düşünme Soruları

• İzleme ve değerlendirme sürecinde neyi fark ettiniz?

• Bu farkındalık, size neyi değiştirme ihtiyacı hissettirdi?

• Faaliyetlerinizi, göstergelerinizi ya da hedeflerinizi yeniden tanımladınız mı?

• Bu tür revizyonları ne sıklıkla yapıyor, ne kadarını hayata geçiriyorsunuz?

• Bu süreç size yön netliği mi sağlıyor, yoksa daha fazla belirsizlik mi yaratıyor?