Ekip ve İşleyiş

Yaratıcı bir platform yürütmek, yalnızca anlamlı programlar tasarlamak ya da ilham veren fikirler üretmek değildir. Bu fikirlerin hayata geçebilmesi için, birlikte düşünen, birlikte karar alan ve birlikte taşıyan bir ekip yapısına ihtiyaç vardır. Bu yapının nasıl kurulduğu, hangi değerlerle şekillendiği ve hangi sınırlarla çalıştığı, platformun işleyişinden kültürüne kadar pek çok unsuru belirler.

Bu yolculuk, genellikle yakın ilişkilerle başlar. İlk adımlar, aileyle, arkadaşlıkla, güvenle, ortak hayalle atılır. Ancak zamanla bu yapıların büyümesi, görev paylaşımı, uzmanlaşma, sorumluluk devri gibi daha kurumsal refleksler gerektirir. Kimin ne yaptığı belli olmayan ama herkesin her şeye dâhil olduğu yapılar, başlangıçta işleri hızlandırabilir; fakat uzun vadede hem iş kalitesini hem de toplulukla ilişkiyi zayıflatabilir. İşinde derinleşmek isteyen bir yapının, bir yandan şeffaflık ve paylaşımı koruyup bir yandan da belli başlı operasyonel asgariyetleri karşılaması gerekir.

Bu noktada temel bazı sorular belirir: Roller hangi düzeyde tanımlı olmalı? Bilgi ve sorumluluk nasıl aktarılır? Kurucular işleri devretmeye ne zaman hazır hale gelir? Herkesin her şeyi bilmesi mi gerekir, yoksa uzmanlaşma mı önemlidir?

Yapılar büyüdükçe, görev tanımlarının netleşmesi gerekir; ancak bu sadece formel birer liste hazırlamak anlamına gelmez. Hangi rol neyi taşır, neye cevap verir ve neye katkı sağlar? Bilginin nasıl aktarıldığı, görevlerin nasıl paylaşıldığı kadar, hangi kararların kimler tarafından alındığı da önemlidir. Çünkü bu yapı yalnızca görevlerle değil; güvenle, ilişkiyle, birlikte düşünme biçimiyle şekillenir.

Topluluk yönetimiyle ekip yönetiminin farkı burada ortaya çıkar. Bir topluluğun içinde gönüllülük, gevşeklik ve esneklik mümkün olabilir; ancak bir ekip içinde haklar ve sorumluluklar vardır. Bu nedenle “nasıl bir ekip kurgulamalıyım” sorusu, sadece insani değil, aynı zamanda yapısal ve stratejik bir sorudur.

Küçük ölçekli yaratıcı platformlarda nasıl bir yönetişim modeli geliştirileceği üzerine düşünmek genellikle ertelenir. Sanki zamanla doğal olarak oluşacakmış gibi düşünülür. Oysa yönetişim, baştan oluşturulması gereken bir zemindir. İlk günden belirlenen bir etik çerçeve, daha sonra yaşanacak çatışmalarda kişisel değil yapısal çözümler üretmenizi sağlar. Kurallar koymak yaratıcı platformlarda her zaman popüler bir alternatif olamayabilir; ama ileride “bu konuda baştan konuşmuştuk” diyebilmenin gücünü sağlar. Bu nedenle başta kuralları parmakla gösterebilirseniz, ilerde referansla gösterecek bir zemine sahip olursunuz.

Yönetişim yalnızca yöneticilerin işi değildir. Herkesin taşıdığı kolektif bir yük, paylaşılan bir sorumluluktur. Bu nedenle ekip içindeki ilişkiler kadar, karar alma süreçlerinin nasıl işleyeceği, çatışmaların nasıl ele alınacağı ve bilginin nasıl dolaşacağı da bu bölümün temel tartışma alanlarını oluşturur.

Bu bölümde yer alan araçlar, yalnızca ekip yapınızı tarif etmenize değil, bu yapının nasıl birlikte çalıştığını anlamanıza yardımcı olur. Ekibinizin yetkinliklerini, yük dağılımını ve kültürel dokusunu gözden geçirmenizi kolaylaştırır. Bu araçlar arasında hem bireysel beceri haritaları hem de ortak operasyon şemaları yer alır.

Her işin herkesle yapıldığı dönemler vardır. İlk programlar birlikte yazılır, afişler birlikte asılır, kahveler birlikte içilir. Ancak yapılar büyüdükçe bu birliktelik, belirsizlikle karışmaya başlar. Hangi karar kimde başlar, hangi iş kimin sorumluluğunda biter? RASCI bu belirsizliği anlamak ve yeniden düzenlemek için kullanılan basit ama güçlü bir araç.

Amaç, bir işi kimin yaptığıyla sınırlı değildir; kim karar verir, kim katkı sunar, kim yalnızca haberdar olmalıdır? Bu farklar netleştiğinde, hem yük paylaşımı görünür hale gelir hem de ekip içi güven zedelenmeden sürdürülebilir bir yapı kurulur.

Bu aracı bir defaya mahsus uygulayıp geçmektense, kendi iç süreçlerinize bakmak için bir mercek olarak kullanabilirsiniz. Görev paylaşımıyla ilgili bir tıkanıklık hissettiğinizde bu haritaya geri dönmek, ilişkileri onarmak için bir başlangıç noktası olabilir. Zamanla roller değişebilir, sorumluluklar dönüşebilir. Bu yüzden RASCI yalnızca bugünü değil, yeniden yapılanmanın gerektirdiği esnekliği de taşır.

RASCI sistemini ilk kez Rebel’s Guide to Project Management üzerinden öğrendik ve bu aracı, yaratıcı platformların dinamik doğasına uygun hale getirerek yeniden yorumladık. Oradaki yapısal önerileri, kendi bağlamımıza göre esnettik: Çünkü bu araç, yalnızca organizasyon şeması çizmek değil, aynı zamanda güveni yapılandırmanın yollarını tartışmak için bir fırsat sunuyor.

Nasıl Kullanılır?

Bir süreci ya da görevi ele alın. Bu görevde kim:

• R (Responsible) – işi fiilen yapıyor?
  

• A (Accountable) – işin sonucundan sorumlu?
  

• S (Supportive) – sürece destek veriyor, yardımcı oluyor?
  

• C (Consulted) – karar öncesi görüşü alınıyor?
  

• I (Informed) – karar sonrası bilgilendiriliyor?

Örneğin, mekân operasyonlarının altındaki işleri tek tek döktüğünüzü düşünün: temizlik, bakım, sarf malzemesi satın alımı, üye karşılaması, mekâna oryantasyon, haftalık kontroller… Sonrasında her bir iş için RASCI haritasını çıkardığınızda, kimin hangi rolde olduğu görünür hale gelir. Temizliği kimin organize ettiği (R), kimin bu süreci yönettiği ve eksiksiz tamamlandığından emin olduğu (A), kimlerin destek sunduğu ya da nöbet tuttuğu (S), kimin görüşü alındığı (C) ve kimin bilgilendirildiği (I) netleşir.

Bu görünürlük yalnızca görevleri değil, aynı zamanda beklentileri ve sınırları da tanımlar. Bazı ekip üyelerinin üst üste birkaç rolde yer alması, bazılarının hiçbir görevle ilişkilendirilmemesi ya da kararların sorumluluktan kopuk biçimde alınması, göz ardı edilen dinamikleri açığa çıkarabilir. Bu yüzden RASCI, yalnızca görev çizelgesi değil; aynı zamanda yapıya dair içgörü üreten bir aynadır.

Haritayı çıkardıktan sonra şunu sorabilirsiniz kendinize: Bu görev dağılımı bizim bugünkü ihtiyaçlarımıza mı hitap ediyor, yoksa geçmiş alışkanlıkların bir devamı mı? Bir kişi çok fazla rolde görünüyorsa, bu bir güven göstergesi mi, yoksa devredilemeyen sorumluluklar mı var? Bazı kişiler yalnızca "bilgilendirilen" olarak mı kalıyor—bu, onları dışlamak mı, yoksa rol netliğine duyulan saygı mı?

Bu harita yalnızca görev dağılımını değil, organizasyon kültürünüzü de yansıtır. Tekrar tekrar dönüp bakabileceğiniz bir yapısal hafıza işlevi görür. Yorgunluklar, kırgınlıklar ya da “her şey üzerimde” hissiyle karşılaştığınızda bu tabloya dönmek, ilişkileri onarıcı bir adım olabilir.

İyi liderlik, herkese eşit davranmaktan öte - ekip üyeleriyle ihtiyaç duydukları ilişkiyi kurabilmektir.

Liderlik çoğu zaman sabit bir kimlik gibi ele alınır: biri ya “liderdir” ya da değildir. Oysa yaratıcı hub’larda liderlik, bir pozisyondan çok bir ilişki biçimidir. Ekibinizdeki herkesin aynı yönlendirmeye, aynı sorumluluk düzeyine ya da aynı denetim biçimine ihtiyacı yoktur. Hatta bazen aynı kişinin, farklı dönemlerde, farklı liderlik biçimlerine ihtiyacı olabilir. Durumsal liderlik, bu farkı görebilme ve yaklaşımı buna göre esnetebilme becerisidir.

Bazı ekip üyeleri, işleri sahiplenir; sorumluluk alır, inisiyatif gösterir. Onlara fazladan müdahale etmek değil, güvenmek gerekir. Bazıları ise henüz yönünü bulamamış, desteğe ya da hatırlatmaya ihtiyaç duyar. Sürekli motive edilmek, yönlendirilmek, hatta eşlik edilmek ister. Bunu “eksiklik” olarak görmek değil, bir gelişim süreci olarak okumak gerekir. İyi bir lider, kimin neye ihtiyacı olduğunu sezebilen kişidir.

Durumsal liderlik, tek bir liderlik tarzının herkese uymayacağını hatırlatır. Bu yaklaşımın iki temel ekseni vardır:

• İsteklilik: Kişi bu görevi yapmaya ne kadar hevesli, kararlı, motivasyonlu?
  

• Yetkinlik: Bu görevi yerine getirecek bilgi, beceri ve deneyime sahip mi?
  

Bu iki eksen arasındaki ilişki, kişisel bir yolculuktur. Bazen biri çok isteklidir ama yeterince deneyimi yoktur. Bazen deneyimi tamdır ama isteği tükenmiştir. Liderliğin şekli, bu iki duruma da aynı olamaz.

İyi bir lider, herkesle aynı yakınlıkta olmayı değil, herkesle ihtiyacına göre ilişki kurabilmeyi öğrenir. Kimi kendiliğinden ilerler, yalnızca arada alan ister. Kimiyle sık sık görüşmek gerekir. Biri ortak karar ister, diğeri yalnız bırakılınca daha çok açılır. Liderlik burada, güç vermekten çok fark etmeye, müdahale etmekten çok dinlemeye dönüşür.

Bu araç, lider olarak sadece “nasıl biri olduğunuzu” değil, “kimin neye ihtiyaç duyduğunu nasıl fark ettiğinizi” de sorgulatır. Çünkü aynı ekiple bile her zaman aynı şekilde liderlik edemezsiniz.

Nasıl kullanılır?

Görselleştirme: Peter Boolkah

Bu modeli kullanmaya, ekip üyelerinin nasıl bir liderliğe ihtiyaç duyduğunu anlamaya çalışarak başlayabilirsiniz. Bunun için bir ekip üyesini düşünerek şu tür soruları sormak yol gösterici olabilir:

• “Bu kişi, bu görevde ne kadar isteklilik gösteriyor?”

• “Yeterince deneyimi var mı, yoksa hâlâ desteğe mi ihtiyaç duyuyor?”

• “Benim ona sunduğum ilişki biçimi, şu anki ihtiyacını karşılıyor mu?”
  

Durumsal liderlik modeli, bir ekip üyesine liderlik ederken yönlendirme (directive behavior) ve destekleme (supportive behavior) düzeylerini iki eksen üzerinden düşünmeyi önerir. Bu eksenlerin kesişiminden dört temel ilişki biçimi ortaya çıkar. Aşağıdaki tarzlar, her bir durumu anlamak için sezgisel bir referans sunabilir:

Yönlendiren

Kişi henüz deneyimsiz ama yaptığı işe karşı çok motiveyse, ne yapılacağını net şekilde göstermek gerekebilir. Bu, görevleri daha küçük parçalara ayırmak, süreci birlikte planlamak ve yoğun bir eşlik sunmak anlamına gelir. Bu tarz, kişinin motivasyonunu pekiştirir ve yönünü bulmasına yardımcı olur.

Koçluk Eden

İstekli ama hâlâ yönlendirmeye ihtiyaç duyan biriyle birlikte düşünmek, hem destekleyici hem de açıklayıcı olmak önemlidir. Roller ve sorumluluklar net biçimde anlatılır; aynı zamanda fikir ve katkılar da dikkate alınır. Kararlar genellikle liderin inisiyatifinde olsa da iletişim çift yönlüdür. Amaç, kişinin zamanla kendi kararlarını alabilecek hâle gelmesini desteklemektir.

Destekleyen

Deneyimli ama motivasyonu düşük biriyle çalışırken, güven vermek ve birlikte karar alabilecek bir alan açmak gerekebilir. Bu tarz, kişiyi tekrar sürece dahil etmek için bazen yalnızca dinlemeyi, bazen de küçük tereddütlerin belirli görevlerde açığa çıkmasını fark etmeyi gerektirir. Burada önemli olan, kişiyi fazla denetleyerek tecrübesiz gibi hissettirmemek ve onun deneyimine duyulan güveni görünür kılmaktır. Açık uçlu sorularla birlikte düşünmek, bu tarzın önemli bir parçasıdır.

Delege Eden

Kişi hem yetkin hem de istekliyse, liderin yapması gereken esas şey geri çekilmek, güvenmek ve gerektiğinde eşlik etmektir. Bu kişiler, karar alabilir, süreçleri yürütebilir ve sorun çözebilir durumdadır. Liderlik burada yürütmeyi değil, ortamı tutmayı ve gerekli alanı açmayı içerir. Delegasyon, liderin sürecin dışında kalması anlamına gelmez; yürütme ekip üyesinde olsa da, karar alanında birlikte düşünmeye açık bir ilişki sürer.

Bu dört alan, sabit roller sunmaz. Aynı kişi, bir görevde koçluğa ihtiyaç duyarken, başka bir görevde tamamen delege edilebilir durumda olabilir. Bu nedenle modeli bir sınıflandırma değil, anlamaya ve uyumlanmaya yönelik bir mercek olarak kullanmak daha yerinde olur.

Bazı ekip üyeleriyle neden sürekli benzer döngülere girdiğinizi merak ediyorsanız, bu model o döngülerin yapısal nedenlerini görmenizi kolaylaştırabilir. Örneğin, “Bu kişi neden sorumluluk almıyor?” sorusunun yerini, “Acaba yeterince desteklendi mi, yoksa daha açık bir yönlendirmeye mi ihtiyacı var?” gibi yapıcı bir soruyla değiştirmek mümkündür.

Durumsal liderlik modelinin temeli, Paul Hersey ve Ken Blanchard tarafından geliştirilmiştir. Toolkit içinde yer alan bu araç, bu linkteki özet yayın temel alınarak sadeleştirilmiş ve yaratıcı hub bağlamına uyarlanmıştır.

Nerede fark yaratır?

Liderlik tarzınızı değiştirmeniz bir kararsızlık değil; gözlem yapabilme, sezgiyi devreye sokabilme ve ilişkiyi yeniden kurabilme becerisidir. Çünkü iyi liderlik, yalnızca yön vermek değil; birlikte yön bulabilmektir.

Durumsal liderlik yaklaşımı yeni biri ekibe katıldığında nasıl bir başlangıç yapmanız gerektiğini, kırılganlık yaşayan bir ekip üyesine nasıl eşlik edileceğini, uzun süredir çalışan bir kişinin neden motivasyon kaybettiğini,işini iyi yapan ama iletişimde kapalı kalan birine nasıl alan açılacağını anlamak için güçlü bir zemindir. Ayrıca bu süreci, yalnızca liderin gözünden değil, ekip üyeleriyle birlikte konuşarak da yürütmek mümkündür. Kimin neye ihtiyaç duyduğunu onların kendisinden dinlemek, bu farkındalığı birlikte kurmak liderliği bir ilişkiye dönüştürür.